金矿读后感

金矿读后感(汇集15篇)。

我毫不畏惧地努力创作出这篇“金矿读后感”内容，祝您享受阅读过程。我已经将这本书读了无数遍，真后悔没有早点接触到它。详细记录书中的重要内容，有助于我们更好地理解书籍的主题和内涵。感谢您花时间访问本网站，希望我们的服务能够满足您的需求！

金矿读后感 篇1

书中事例告诉我们，任何一家公司都是一个金矿。如何能够从公司的作业流程中挖掘出不能够为客户增值的工作，也就是未被发现的“黄金”，也就是 “浪费”，设法消除这些浪费，才能真正加强公司的竞争力

我们实施精益生产是董事长前瞻性的决策，是借助巨人的肩膀避免弯路，提升企业竞争力的必由之路。通过持续的坚持与改善，隆鑫必定会具备与国际企业同台竞争发展的实力。

三、精益管理从源头与身边开始

推行精益管理主要的挑战是企业的领导要能面对现实，找出问题，按其重要性逐一解决这些问题。同时要能让全体员工动员起来，一起为创造企业与个人的未来努力。书中有生产节拍控制、标准化操作、看板系统、拉动生产、现场管理等方面精益改进的具体事例，指导我们学习脚踏实地的事施方法。

（一）工作中推行切入（1467.cOm.cN 大学生范文网）

一。在实施初期，要消除实施阻力，通过试点实施让员工感受导改进的效果，引导员工积极参与行为，逐步引导改进意识的形成；

2。结合领导的主导作用和积极导向的激励机制的发展，鼓励员工发现问题，参与工作改进，定期总结和表扬，促进持续改进意识和工作作风的形成。

（二）与工作相结合的改善

一。精益生产从产品的源头开发开始，摒弃了先生产产品再制订标准的粗放式开发模式，完成了开发过程中各种标准的制定，特别是产品规格变化的分类和排序；

目前针对三轮车状态清理工作，从零部件状态开始。首先对特殊零件进行清洗，然后对相关零件进行清洗，尽量合并简化状态，提高零件的通用性。

2、“工作是为了增加产品的价值，而没有增加价值的活动就是不必要的动作”，生产节拍优化控制，以近期工厂厂房调整契机：

1） 规范生产全过程，绘制全过程布局图；

2）重点对部装与线装节拍同步性进行梳理改善

3）对篷车的生产工艺调整控制生产节拍

4）以改善生产工序的均衡性为重点，对装配过程瓶颈工序（如发动机/消音器安装）工艺、人员等进行调整，保障生产过程的顺畅

5） 以lx175-5和顶级霸主为突破口，理顺和优化**线的人员配置关系。

三。完善物流，以工厂调整为契机，全面规划物流配送路线和流程。以等待的浪费、搬远的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费，7类浪费为衡量标准，对生产过程、物流环节进行检查，以成车准时发运为重点，对产品发运过程进行分析制定改善对策；

4、充分发挥看板作业，“用看板来启动生产，让工人清楚知道下一步生产什么”，“同时看板也是持续改进的工具”。

目前，四轮车看板系统初步建成。通过努力充分发挥看板系统的功能，将现场发现的问题暴露出来，及时传递信息进行改进。

5个。平衡生产改进，控制销售收货单的交货周期，根据生产能力合理安排生产计划，保证生产的顺利连续进行，力争在正常工作时间内完成生产任务，减少加班费用的浪费。

（三）深入推行与持续改进

1、首先是改善意识的形成，其中“人”是最主要的因素。“一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开”。通过推行精益生产，促进员工养成规范工作和良好习惯。在实际工作中，从发现身边的问题开始，改进意识逐渐形成。

2、有效运用“三个方块”的方法（p268页），通过改善工作的持续与衔接性、更让合适的人到能发挥能力的岗位上工作，使工作的业绩与个人进步同步发展，促使改善意识向企业文化转化，使员工都愿意贡献一份力量，使公司成功运作。而不是抵制它，并且为他们所做的贡献刚到骄傲。

通过实施精益生产，将责任落实到组织结构的各个层次，充分调动全体员工的积极性和智慧，及时消除每个岗位的缺陷和浪费。随着成本的不断降低，质量的不断提高，生产的灵活性不断增强，零废品、零库存的目标逐步实现。

在董事长的领导下，持续的精益改进必将为隆鑫创造强大的竞争优势。

金矿读后感 篇2

我向大家推荐一本由弗雷迪。伯乐和迈克。伯乐两父子所著的书《金矿》。这是一本非常好的介绍精益管理的书籍，它以小说的形式阐述了精益管理的思想，充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益文化。读过这本书，会让你收获满满！

通过阅读《金矿》这本书使我对精益生产有了进一步的了解，其中一个核心观点是所有没有价值的工作都是浪费。想要有效率就要减少浪费，去除一切可去除的“不必要”，让价值最大化。

工作中，我发现以前我们在做专题质检时主要是通过来电原因，或是单纯通过建立智能模型来抽取录音，但使用这两种方式所提取的录音都会提取到无用的录音，话务代表可能会不点或错点来电原因，智能系统的语料可能会存在转写错误，这样就会导致样本不全或不准确，提取的这部分无用录音，不仅浪费了系统资源，也浪费了质检员复核的工作时间，所以，我们改善了现在的方式，将来电原因和智能模型结合起来，尽可能规避这些无用工作。

首先通过来电原因筛选出我们需要的录音，再通过日常质检中收取的有用语料进行建模，这样提取的录音是经过双重筛选，节省了系统转写资源，也节省了质检员复核的工作时间，提高专题质检样本准确率。

生活中，很多地方也是可以通过精益管理来减少不必要的浪费。我家里有前后两个阳台，洗衣机在后阳台，但是晾晒衣服最佳地点则在前阳台，这样的安排无形就造成了不必要的搬运，产生了浪费。通过改善，将洗衣机移放到前阳台就可以避免这样的浪费，提高效率，减少不必要的麻烦。

通过阅读《金矿》让我认识到精益就是“没有最好，只有更好”，不断的完善，才能不断的精益求精，去追求那个更好！

金矿读后感 篇3

什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

总的目的是减少浪费，增加利润。例如，书中第3章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是：

调整和控制生产，防止浪费和分段不连续。通过对节拍与生产周期的对比分析，找出需要改进的环节，进而采取有针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。

如果按照生产节拍安排生产，会导致设备闲置、劳动力闲置等现象，造成生产能力的浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍将对生产产生不利影响。

具体到企业，首先是对企业员工。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业将不会是企业。员工的精神风貌，投入工作的状态直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。

如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：

1.以公平利益吸引人

企业的工资水平决定了企业留住核心员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。

”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铁归来兮”，企业有如何能留住人才？薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。

因此，企业应以业绩为英雄，按贡献付费，通过竞争提高效率。

2。为员工搭建展示自我的舞台

企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。

3.给普通员工成长的机会

当前的就业形势让很多管理者根本不担心普通员工的辞职。实际上，普通员工不是普通员工。 他们就像建筑物的基石。 如果建筑物的基石动摇了，建筑物如何才能持久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。

普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当成优秀员工，关注每一个员工的成长和发展，那么普通员工也可以创造出与优秀员工同样的业绩。

4.对技术的思索

管理，有人说是对的，有人说是对的；有人说是技术，也有人说是艺术；有人说是通过理事而管人，….非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。

那是否就无迹可寻了呢？不是！我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。

管理者应根据不同的环境采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。

加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争力，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。

金矿读后感 篇4

《金矿2》一书以主角佛顿工厂厂长沃德为避免工厂被关，而不断改善工厂的故事。此书利用小说体裁，用主人公的亲身经历给大家提供了很多精益方面的知识和经验。其一直也在告诉读者TPS是一个活的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它不断地发展演化。

从整体上来说，整本书时刻都在提醒着以客户为中心，到现场去，不断改善这几个关键点。并且必须认为TPS是一个长期的项目，持久的项目，是一种理念。这一点也加深了，我对项目本身的理解。当初，进TPOS项目组是因为看了金矿2，受里面的一个句话所影响（精益的理念的是在保证产品质量的基础上降低成本提高利润），这种新鲜的思维使我对这种思想产生了兴趣，今天再次读了这本书，让我对精益又有了新的认识。精益不仅仅是一个项目或是一个改善而已，它是一种理念，一种全员自我约束，自我激进的理念。而项目不仅是将某个子项目或具体的事情给解决，而是要通过解决这些事情，带动全体员工的积极性和他们的自主意识，将精益的思想贯穿至全长全公司。并且，书中强调的到现场去，其实也是问题改善的一个关键点，在我的理解，到现场去不只是去车间一线，各主要是总结出了一个理念，要解决某样问题，就一定要脚踏实地的去问题发生地去研究观察找原因，不能凭空瞎找，解决问题要解决到实处。

同时，要想把精益做好，客户本位的思想也是必然关键的，在生产时要做到时时刻刻的去客户考虑，才能发现生产中的各个问题点，才能渐渐去解决它。才能把我们经常忽视的问题给暴露出来。进一步结合自己最近的诊断报告的工作，从金矿也得到了一些感悟。数据要保持真实可靠，要来源于实际。精益项目就是要实在的去解决问题。改善必须要亲力亲为，去现场去观察，去听取一线工人的意见，去和生产班长多交流，从实际结合对自己诊断的判断。相信自己的数据，也要相信现实中班长的经验。要两者结合的去看待问题。

在接下来的工作中，自己更要有沃德那种学习能力，自我改善能力，不断弥补自我思维的缺陷，将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养。

金矿读后感 篇5

金矿读后感

也许是文化差异，对于外国人的著作，我看得过程中都感到云里雾里，但是《金矿》这本书，我却认真读了一遍，对某些方面进行了一些思索，现把这些思索记录下来，与大家共享。

产生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生产，我身处其中，协调推进，需要掌握不同的思潮和对精益的不同理解，并在有些地方对公司的现状进行对照，在对照的过程中，产生碰撞，然后，产生了思考，有了更进一步的认识。

一、对人的思索

如果没有员工，企业就会有一些空止的楼房和静止的机器，没有办法投入，没有产出，当然没有利润，企业就不会是企业；

员工的精神风貌，投入工作的状态，直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长，就是1+1要远远大于2;如果离散力占据了主导地位，则易使员工缺乏归属感，产生得过且过的念头，甚至做一天和尚撞一天钟，缺乏动力，缺乏创新力，对工作本身不会带来任何有益的地方，管理成本会大大增加，充当灭火队的管理人员也会大大增加。

如何提高员工的凝聚力，应该从问题入手，找到解决办法，营造积极的文化氛围，积极发挥员工的智慧，而不是只为员工的双手付出。经过思考，对于如何留住员工的心，我有以下几点想法：

1、以公平利益吸引人

企业的工资水平决定了企业留住核心员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。

”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铗归来兮”，企业又如何能留住人才?薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。

因此，企业应以业绩为英雄，按贡献付费，通过竞争提高效率。

2、给员工搭建一个展示自己的舞台

企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。

2.1委之以责，授之以权

英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属做决定的权力，奴役他人，阻止他人取得成功。

区别很简单：好的领导者使人成长，坏的领导者阻碍他们成长；好的领导者为下属服务，坏的领导者奴役下属。”培养员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。

松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的

年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。

2.2用人之长，容人之短

曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。管理者应该对失败采取积极的态度，允许员工犯错。杰克·韦尔奇认为：

惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。容人之短不易，容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。

美国福特汽车公司（ford motor ***pany）董事长亨利·福特（henry ford）不能让李柯卡黯然失色，把他赶走。此后，李柯卡接任濒临破产的克莱斯勒汽车公司总裁。克莱斯勒不仅将自己重组为美国三大汽车公司之一，而且成为福特的有力竞争对手。

3、给普通员工成长的机会

当前的就业形势让很多管理者根本不担心普通员工的辞职。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久?况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。

普通员工的工作态度、劳动技能和价值观影响整体绩效水平和企业文化的演进。优秀的领导者决不会放过普通员工。把普通员工当成优秀员工，关注每一个员工的成长和发展，那么普通员工也可以创造出与优秀员工同样的业绩。联合讯号ceo拉里·博西蒂上任头一年就让全公司86000名员工参加一项发展计划，并且和其中的15000人谈过话，进行直接沟通。

由此，博西蒂在三年间把公司市值增长了四倍。从某种意义上说，员工的成长也是企业的成长。

许多跨国公司都有完善的员工培训计划，有助于提高员工的素质和就业能力，吸引一流人才加入竞争。爱德尔曼公公关系部认为，员工在椅子上不是被绑在腿上，而是要给他们插上翅膀。自1988年以来，爱德尔曼一直在始实其全球培训计划，即成立爱德尔曼大学。

爱德曼大学为高级管理人员、业务主管、后勤保障人员、新员工和建兴设置了不同的必修课，并根据公司办公所在地区的不同情况设置了专业选修课。

二、对技术的思索

管理，有人说是对人，有人说是对事;有人说是技术，也有人说是艺术;有人说是通过理事而管人，….非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。

那是否就无迹可寻了呢?不是!

我们应该认识到，近年来，西方一些管理理论逐渐进入我国，有一种管理学的说法，管理就是科学，管理就是技术。

管理应根据环境不同，而采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。

精益生产的技术体现在**?

其中一项技术是系统管理，它从系统的角度审视整个企业，不断优化流程，优化整个价值链，产生增值。

技术之二就是ie，通过ie的七大手法，不断消除过程中的浪费，核心是区分增值何不增值的过程。

这两项技术是精益管理的核心，也是精益管理的核心内容。由于牵扯到许多方面，在这里就不再叙述。

我的理解如下：

有了一个积极的员工团队和适当的技术方法，这两个支柱可以创造奇迹，完成不可能完成的任务。

这本书还有许多其他的要点，这里没有一一介绍。此外，如果本书能结合中国企业的现状，结合中国文化进行再翻译，将起到更大的作用。

金矿读后感 篇6

--事在人为，成也在人，败也在人

《金矿2》一书以**的形式，讲述了主角佛顿工厂总经理沃德为了避免工厂被关停，而通过一系列的精益改善进行自救的故事，生动分享了一家濒临破产的工厂如何运用精益的理念和方法，将危机转化到成功运营的经历。同时，也折**绝大部分创业者们曾经和正在面临的处境，深刻揭示了事在人为，成也在人，败也在人的道理。

《金矿2》这本书侧重于人的问题，描述公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，通过实施精益变革，探索自我拯救的历程，在这个过程中精益的思维和工作方式与传统方式不断发生碰撞与冲突，但最终依靠每人每天、人人参与，实现观念和管理方式的彻底转变，以及共同成长。通过这个过程，我们可以了解到企业管理的核心是人的管理，特别是如何让管理者和团队一起学习，追求卓越，不断进步。

管理即是改善，不理不管，就不会有改善与提高。改善就是敢于打破现状，不断地提高标准。在这个过程中，要善于在平静的环境中发现和解决问题，然后确定标准化，不断更新和完善标准，实现持续改进和管理改进

此外，本书通过主人公的亲身经历，为我们提供了很多精益的知识和经验。例如本书强调到现场去，现场其实是问题改善的一个关键点，在我的理解，到现场去不只是去车间一线，更主要是总结出了一个理念，要解决某样问题，就一定要脚踏实地的到问题现场去查找原因，不能凭空做出决定，要找到问题的关键点。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。

通过提倡改进，激发每个人每天解决问题的能量。当人们开始对解决自己的问题感兴趣时，他们也会按照标准工作，因为他们明白标准是最好的工作方式。让每个人参与，这样每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣，这也是tps(丰田生产方式)的真正目标

事在人为，在接下来的工作中，我们自己更需要通过努力具备有沃德那种学***，自我改善能力，不断弥补自我思维的缺陷，将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养，最终达到“精益从心开始，改善从我做起”。

海外营销部

2019年6月25日

金矿读后感 篇7

《金矿》是一本非常好的关于介绍精益管理的书籍，书以作者自己经历的一个以精益管理来帮助他的朋友的公司走出困境的故事来全面的阐述了精益管理的概念和实际的运用。在书中我学到了很多东西，书上的内容再结合我自己的工作经历，我也产生了很多感触。在以前工作中，我不知道领导为什么交代自己要反复统计各工序的标准工时并力求准确；在进行矿山厂房工艺图设计和图纸绘制时我不理解为什么领导会对物流的一点顺畅而要求反复修改图纸；也不知道控制库存在一个企业中是如何重要等等。在读完《金矿》这本书后，我才有了比较清晰的认识。

在书中我学习到精益管理的核心主要是：a、现场发掘并解决问题；b、将质量建立在产品设计制造过程中；c、持续改善。

现场发掘并解决问题。在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价就越高。所以我们必须学会现场发掘并解决问题，发掘问题时我们可以先找出生产的每个步骤中可能出现的问题，并将它们分等级，计算出每100万件产品中的缺陷率，这样就能清楚比较容易出现问题每个步骤。同时必须要让员工了解出现缺陷的原因，并讨论问题出现之后对其他生产步骤的影响，这样员工就会对缺陷有比较清晰的认识，及早发现缺陷。

质量应建立在产品设计制造过程中。质量是不能通过检验来提高的，我们只能通过检验将不合格品找出来。当出现一件产品有缺陷的时候，这个缺陷其实早已在设计或生产途中被埋进产品里了。所以在我们要提高产品质量就必须在产品设计制造过程中着手。

持续改善。在工作中我们要有意识的关注两个方面：a、产品的质量；b、所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去。其中关注产品的质量很好理解，但我们对于“不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去”却缺少足够的意识。首先，在工作中我们时常感慨我们的工作效率不高，老是不能及时完成工作任务，在读了《金矿》这本书后我才理解任何没有增加产品价值的工作都是浪费，

提升工作效率的方法就是将那些不必要的浪费转化为必要的工作。其次，产品利润＝价格－成本，既要让产品畅销（合适的价格），又要能够赚取利润，我们就必须寻找各种方法来降低成本，但降低成本不能影响质量，因此我们必须消除浪费。所以精益管理中持续改善的中心就是消除浪费。

金矿读后感 篇8

当陆工把《金矿》一书交到我们手上，要求我们仔细阅读它，这是一本很好关于精益生产管理的书，以**的形式写出来的，开始我还不以为然，但当我仔细阅读时才发现陆工说的没，此书以**的形式写出来，简单的故事情节，却说的都是很实在的东西，这使我阅读起来很轻松，当我全身投入到故事情节中时，才发现精益生产深奥的道理被浅显的娓娓道来。

我刚来**空调的时候，因为担任综合管理的工作，对于现场改善也是我们模块的重点工作，在开始做时自己陆工曾给过我一个家用的关于现场改善的方案，我根据他们的模式自己又做了一个方案，当我把方案发给我以前的一个搞精益生产培训的同事时，他给我总结了两点：

第一点：按照我们的现场我们应该计划是推进5s，而不是精益生产，但是5s和精益生产这两者可以结合，但需要有层次感才行，那样难度会很高，告诉我搞5s需要具体的推进日程表，要有具体推进活动。就5s而言，至少分类、整顿、清洁、清洁和识字都需要一定的阶段！

一直以来，也可以说是在我们大部分看来，5s我们都很清楚，也很熟悉，其实这都是我们大家自以为是的心理导致我们都没有更进一步的去了解，没有去很好的推行5s。对即将要给别人进行5s培训的我也是一样，一直以为很懂5s，可是呢，例如说吧：就如书中说到的清扫，很多人会混淆，我也混淆了，书中说说清扫不仅仅是简单的打扫车间，它其实是重在维护。

我想这点很多人都不会想到吧。就看我们的5s培训也是不尽人意，培训似乎成了我们急着完成的任务一样，就那么个***讲完了就了事了，也从像书中迈克的父亲那样一步一步以各种我们生活中的小事情讲解5s的内容，把整个5s形容的很透彻，通俗易懂，一看就知道下一步将要做什么，给大家讲解完后制定一系列的推进日程表，工具之类用到我们的现场，让全员参与，员工很能容易接受。

第二点：精益生产的推进最好是现场规范到一定程度时推行,而且精益生产需要大量的培训（包括七大浪费、ie、看板管理、标准化作业、价值流图、甚至tpm）。一开始我真的对精益生产很陌生，同事跟我说了很多相关的内容也是似懂非懂，当看完这本书时才明白原来是这么回事，我想书中提到的问题，种种工具都是在过去工作中大家天天面对的，当看过此书的管理层人员我想都会感慨，如果早些看倒这本书的话，一定可以少走不少的捷径。

在书中，精益已经被许多不同的企业广泛使用，其有效性得到了充分的证明。另一方面，以丰田汽车为代表的公司赢得了创记录的利润，为未来的发展打下了良好的基础。在这些成功的领导者的表现出激情和自信的同时，很多曾经尝试过精益管理的人却认为执行精益生产是一个令人气馁，知其然而不易入门的严峻挑战。

《金矿》描述了一个面临破产的企业如何转亏为赢，这家企业即拥有技术的优势，又拥有市场的优势但却陷入了财务困境，经验丰富的精益专家帮助这家企业建立了一套有社会竞争力的生产运作系统，通过不断的改善，提高竞争力，消除浪费，大幅度的提高了生产效率和产品质量，库存很快变为流动资金。

书中重点谈到人的参与，本书坦白的分析了人性的问题，一个企业的成功与否全靠人，迫使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍的还是靠人，一切与人分不开，一个企业的佼佼者，必然会想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机，接受改变、持续改善，不断找回车间里遍地的**。 弗雷迪、伯乐和迈克、伯乐写这本书就是为了帮助我们消除“精益管理”的困惑，本书以**的形式把整个故事情节用精益理念来对它介绍，很多事例处处证明只要你思考，能力就能无限的提高，永不放弃是精益的一个特征。

本书共分十个部分：

由利润第一，现金为王

金子滚滚流节拍时间标准化操万事皆在人拉动生产看板系统现场态度均衡生产持续改善 ，十部分从最开始一步一步阐述了整个开展精益生产的整个过程，我相信生产层面的管理人员看完后将会又是另外的一种挑战，会确定方向，朝着精益道路进攻，带领自己的团队突破重围，消除浪费，使车间转型成为一个以丰田为模式的精益生产管理模式 。

精益整个生产模式以降低成本，提高质量和生产效益为主，书中说到降低成本的前提要经过改善的步骤，提高质量减少返工，提高生产效率从而来降低库存，这样才真正的降低成本，这就是书中所提到的 “大田耐一”所提出生产理念“oh.on”理论，在第一节就直截了当的指出了我们企业的命脉----现金。 在“金子滚滚流”里， “大田耐一”这样一个生产理念“oh.

on”，来提高生产效率。如：当管理者拥有100个工人资源，能够很顺畅的完成某项生产的时候，大田耐一就会调走10%的工人，他希望管理者能够在90%资源的情况下，仍然顺利的完成工作。

当然在此时管理上会遇到一些问题，当他们完成了新的目标后，大田耐一又跑过来说“我现在要调走10%的工人”这个时候操作员就会叫起来“oh.on”。这个方式在他用来可行，我相信如果我们车间要推行精益生产的话，“大田耐一”这样一个生产理念“oh.

on”将是我们所以学习的很有用的理论。

在裁员的情况下，完成某项工作应该是最经济实惠的成本。

书中详细的重申了我们在现实工作中的七大浪费、如何学会解决面临的问题、怎样拉动生产、如何坚持持续改善等等。这也是贯穿全书的主题思想，给我留下的不仅仅是书中的提示和传导，留给我的是一笔比〈金矿〉更丰厚的财富，他让我在工作中不断提升自己的管理理念，不断挖掘我们企业沉积的弊病。

另外，本书中还提到拉动生产和看板管理是精益生产中不可缺少的重要手段，在我之前的公司里，我只理解到看板只用来做简单的信息之类的事情，却不知道其中的重要性，在丰田生产线上，看板是传递生产信息的一种手段，是将信息和物流相结合在一起的完美方式，来到**空调，在陆工的一再带动下，当自己亲自来搞看板管理时，我们才开始重视看板的重要性，在今天的员工座谈会中，看板管理我也深有体会，看板的作用不仅仅在我们工作中得到了很好的沟通，在我们关心员工的生活健康方面，我们也可以通过看板给予更多的知识让大家对生活健康方面的了解，从而让员工了解到除了工作之余，我们更多的要关心自己的健康问题。这也是我们综合模块接下来要重点做的。

最后，我听过，也看过很多看过精益生产和在搞精益生产的前辈们说过这样一句话：“精益是一次长征，一个永无止境的改善过程，要能脚踏实地发现问题，并顺利的解决问题，“只有更好、没有最好”是精益的另一种诠释，惟有切实的把握这一点，才能真正理解精益的精髓。”说的很实在，所以我也引用这句话作为我读完该书后的心得做最后的结尾。

金矿读后感 篇9

在外人看来，一个绰号叫斯帕奇的小男孩在学校里的日子应该是难以忍受的。他读小学时各门功课常常亮红灯。到了中学，他的物理成绩通常都是零分，他成了所在学校有史以来物理成绩最糟糕的学生。斯帕奇在拉丁语、代数以及英语等科目上的表现同样惨不忍睹，体育也不见得好多少。虽然他参加了学校的高尔夫球队，但在赛季唯一依次重要的比赛中，他输得干脆利落。即使是在所后为失败者举行的安慰赛中，他的表现也是一塌糊涂。在自己的整个成长过程时期，斯帕奇苯嘴挫舌，社交场合从来就不见他的人影。这并不是说，其他人都不喜欢他或讨厌他。事实上是，在人家眼里，他这个人压根儿就不存在。如果有哪位同学在学校外主动向他问候一声，他会受宠若惊并感到不已。他跟女孩子约会时会是怎样的情形，大概只有天晓得。因为斯帕奇出来没有邀请过哪个女孩子一起出去玩过，他太害羞了，生怕被人拒绝。斯帕奇真是个无可救药的失败者。每个认识他的人都知道这一点，他本人也清清楚楚，然而他对自己的表现并并不在乎。从小到大，他只在乎一件事情——画画。他深信自己拥有不凡的画画才能，并为自己的作品深感自豪。但是，除了他本人以外，他的那些涂鸦之作出来没有其他人看得上眼。上中学时，他向毕业年刊的编辑提交了几幅漫画，但最终一幅也没被采纳。尽管有多次被退稿的痛苦经历，斯帕奇从未对自己的画画才能失去信心，他决心今后成为一名职业的漫画家。到了中学毕业那年，斯帕奇向当时的沃尔特迪斯尼公司写了一封自荐信。该公司让他把自己的漫画作品寄来看看，同时规定了漫画的主题。于是，斯帕奇开始为自己的前途奋斗。他投入了巨大的精力与非常多的时间，以一丝不苟的态度完成了许多幅漫画。然而，漫画作品寄出后却如石沉大海，最终迪斯尼公司没有录用他——失败者再一次遭遇了失败。生活对斯帕奇来说只有黑夜。走投无路之际，他尝试着用画笔来描绘自己平淡无奇的人生经历。他以漫画语言讲述了自己灰暗的童年、不争气的青少年时光——一个学业糟糕上午不及格生、一个屡遭退稿的所谓艺术家、一个没人注意的失败者。他的画也融入了自己多年来对画画的执着追求和对生活的真实体验。连他自己都没想到，他塑造的漫画角色一炮走红，连环漫画《花生》很快就风靡全世界。从他的画笔下走出了一个名叫查理﹒布郎的小男孩，这也是一名失败者：他的风筝从来就没有飞起来过，他也从来没踢好过一场足球，他的朋友一向叫他“木头脑袋”。熟悉小男孩斯帕奇的人都知道，这正是漫画作者本人——日后成为大名鼎鼎漫画家的斯帕奇﹒舒尔茨——早年平庸生活的真实写照。斯帕奇﹒舒尔茨——一个在漫画界闻名于世的名字。他的早年是平庸的，可是他却给我们创作了许多不朽的漫画作品。他创作的作品不仅在大受日本漫画迷的欢迎，而且在世界漫画界椰油很大的影响。当我们现在欣赏这位大名鼎鼎漫画家的作品时，可别忘了他是怎样一步一步走过来而成名的。一个人一生是否成材，不能光看他作出了多少伟大的业绩，人能有所成就，关键是看他个人的主观努力。就象斯帕奇，在他早年的成长过程中，他遭受了许多的失败和挫折，就象文章中所说的“斯帕奇真是个无可救药的失败者”，换作别人，许多人都会选择退缩，选择屈服于现实。可是斯帕奇并没有这样做，他的精神始终没有被击退。在他遭遇了那么多的失败和挫折后，他的意志始终没有衰退；在他身心俱乏的时候，他对漫画创作仍然怀着强烈的热情。最后，他胜利了，至少他在精神上是一个强者。于是在人生的道路上他便是成功者。虽然斯帕奇早年屡次遭受失败，但早年的逆境所带给他的苦楚，丝毫也影响不了他对漫画创作的急切心情，恰恰相反，这反而成了他漫画创作的动力和支柱。羞辱、困苦天天折磨着斯帕奇，但他却用他自己创作的漫画唤醒了他矢志不移的崇高的理想。但愿斯帕奇这种不屈不挠、勇往直前的成功者的精神，象雨后天空出现的彩虹一样，永远绽放出美丽的色彩，把更多的人吸引到这样的精神规范中来。

金矿读后感 篇10

读《金矿》有感

刚看完《金矿》，感触颇多。在众多的精装书中，我认为这本书最容易理解，也最引人入胜。在**的形式中，它描述了一个企业如何使用精益思想将损失转化为收益。

书中还涉及到很多精益工具和ie手法，它将这些方法穿插到故事各个环节，便于理解。因此，在阅读此书时，不仅可以跟着故事情节体验企业如何转变，而且也了解到各种工具的用法以及何时可以用到。当然，《金矿》中一些精益管理的观点和思想尤其值得我们学习。

“所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去。”

什么是不能增加价值的工作？当一个工人去找一个零件再回到工作台加工，这个“找”的动作就是不能增加价值的工作。为什么增值工作不能反映在产品的成本上？

工人找零件的动作并没有增加产品的价值，如果剔除这些不必要的动作，加工时间变少，产量相应增加，产品成本就下降了。在服务行业道理是一样的，很多没有必要的操作、流程存在于日常工作中，有时导致信息延滞或信息失真，有时会增加操作出错率……这些因素都隐含在服务成本里面。很难找到，但它确实存在。

零投入零投入是一个管理术语，意思是小投入。实际上，bob提出的零投入理论是为了说明持续改进的重要性。人们往往更关注改革的跨跃式发展，期望看到改革的效果立竿见影。

但这种跨跃式的变化很容易成为一次性的创造，其效果会随着时间的推移而下降。如书中所说，“在西方社会里，人们很善长做飞跃式的改变。但日本人认为，采取10%的小步骤比采取100%的大步骤容易。

”在这个问题上，我很赞同10个10%小步的说法。跨跃式的变革不仅可能成为一次性的创造，还会增加变革的风险。但我并不是否定飞跃式改变的可行性，而是更赞同小步跨进、持续改进的做法。

“找问题不要停留在表面，要寻找根本的原因”

《金矿》中有一段提到tpm（全面生产维护），一般的维修工人在维修只是比较针对性，就如保险丝坏了，就换根保险丝，并没有找出保险丝为什么会坏的原因，过段时间问题又出现。因此，在设备的维修中，不仅是维修人员的责任和义务，也是使用设备的业主的责任和义务。当然，在这里我想表达的不仅仅是对设备维护的一些看法，还有找到问题根源的重要性。

又譬如书中鲍伯的一个经历，日本工程师将鲍伯所在工厂的一条生产线，复制到他们自己的工厂，这条生产线会制造有缺陷的产品，同样，日本工程师把有缺陷的产品也复制出来，然后再仔细分析制造出有缺陷产品的原因，最终使缺陷产品不再出现。有时候我们也需要学习日本工程师这种刨根问底的精神，不能被事物的表面所迷惑，应该从更深的层面去思考问题，最终才能彻底地解决问题。

万事皆在人

人的问题应该是《金矿》的一条主线，所有的发生事件都与人有关，领导者的态度、员工的态度等等都关系着改革的成败。从一开始菲尔（领导者之一）习惯于“逃避冲突”，大卫（工程师）极其反对改革，鲍伯非常憎恶人事问题，到最后大家都接受了变革。所以才有精益管理的成功。

人的问题一直是影响企业变革的关键因素，然而，大多数人并不愿意接受变革。原因之一是人们不愿意改变，当人已经习惯于做一件事的方法，并把这种习惯转化为自然时，再去改变他的做事方式，他会认为这是反自然，是不正确的，这就是人们为什么不愿意改变的原因。第二个原因是人们不知道这种变化会带来什么影响。

例如，在中国共产党，工人讨厌改革，甚至害怕改革，因为他们认为改革会导致解雇。当然，我们不得不承认每一个人都会更加关系自己的切身利益，工人们很少关心整个工厂的经营情况，他们更加在乎每个月能拿多少钱，他们认为那是领导者的事，或许他们没有高层管理者的那种远见。因此，在企业进行改革的过程中，改革推动者与基层员工之间的沟通尤为必要。

改革不只是管理者在会议室的一次会议，它应该落实到每一个员工的底层，它应该是一场涉及所有员工的改革。所有员工都应该认识到改革的必要性和企业或工厂的实际情况。

所以，不管怎么样，人的问题始终是最重要的，很多企业推行精益管理都失败了，大多数都是人的问题，处理好人的问题并是一简单的活儿，但又不得不做。

“当你开始思考的时候，能力就可以无限提升。”——大野耐一

大野先生的一句话很耐人寻味。作为这本书的最后几页，我想作者给了我们一个启示：勤于思考，善于思考。

以批判的态度做每件事。在当今的填鸭式教育模式下，每个人都习惯于认为教科书的内容是正确的。但事实并不如此，社会发展迅速，大学教科书里的内容并不是与时俱进，所以很多东西，我们会发现在学校里学到的知识，在社会上都用不到。所以我们需要带着问题去学习，勤于思考，才能把知识学透，学精。

阅读完《金矿》后，我脑袋中浮现出种种精益管理的思想和技术，有些是以前学过，有些是刚刚接触。但我不认为它只是想教你如何进行精益生产。在日新月异的世界，竞争如此激烈，我们不可以坐以待毙，我们需要时时刻刻保持学习的态度，拥抱变化，改革创新，永不放弃。

我想这也是《金矿》所要表达的另一思想。

金矿读后感 篇11

精益宝藏

精益管理部包毅

《金矿》一书讲述了一个临近破产的公司，如何通过一系列精益管理转亏为盈的故事。整本书以故事的形式，详细阐述了作者的父亲如何进行精益改进、数据图表分析等。读完后感觉自己也亲身参与了这场改革。

作者通过**形式阐述管理思想，充分展现了”贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”的精益制造文化。从书中第二章开始，作者就开始对”生产浪费”展开对话，引用丰田公司的七大浪费（生产过量、等待、搬运、走动、库存、不必要的操作以及不合格品）对工厂目前的生产状况进行了分析。指出想要有效率，就要将产品价值最大化，正如书中所说，要让客户感觉你的产品确实值得购买。

针对生产过程中的各种浪费现象，笔者和儿子采取了一系列精益管理措施，实施了一客户为导向、以需求为导向的准时制生产管理手段。只有当无效劳动（浪费）为0时，劳动比例才能接近100%，这才是效率的真正提高。丰田汽车追求按需生产，因此有必要对人员进行良好的控制，使多余的生产力与所需的生产相一致。

精益管理坚持认为库存是生产不经济的”万恶之源”,由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本。因此，企业需要将提高效率与降低成本相结合，朝着以少量的人员，只生产需要数量的产品这一方向努力；效率方面，必须从现场每位操作员工以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

什么是精益管理？说白了，通过不断改进，企业可以以最少的资源投入，包括人力资源、设备、资金、材料、时间和空间，创造更多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。

回顾我们公司，伊兰一直在实施的6s持续改进和合理化建议，不也是为了减少浪费，提高利润吗？

精益管理源于精益生产。个人认为精益管理不应停留在”纸上谈兵”,精益管理出自生产，也应回到生产，任何不以现场为基准的管理都是空谈。《金矿》中，作者父亲说过”工厂是一座金矿，而工厂的一线员工就是这座金矿中的**”.

正如精益管理的”以人为本”理念，在精益管理的方案提出过程中，需要我们与现场相结合，与现场操作人员相结合。

精益管理注重”以人为本”.对企业来说，员工才是企业真正的财富。正如很多企业一开始都会学习丰田精益管理理念一样，但事实上，丰田最吸引人的地方在于员工文化。

一个没有员工的企业将是空旷的建筑和静止的机器，没有投入和产出，当然，只要没有利润，企业就不再是一个企业。员工的精神风貌和态度直接决定着企业的状态。如果凝聚力强，向心力强，就是集团军的战斗。这种效应不是每个人力量的叠加，而是指数增长。如何提高企业员工的凝聚力，应该从问题入手，找到解决办法，营造积极的文化氛围，积极发挥员工的智慧，而不是只为员工的双手付出代价。

所以企业可以：

1.以公平利益吸引人；

2.给员工搭建一个展示自己的平台；

3.给普通员工成长的机会；

4.对技术的探索；

从精益人的角度出发，书中最使我感触最深的便是”系统化分析问题”,这也是一位系统ie需要掌握的基本准则。在书中，主人公的父亲从一个全面而系统的角度分析问题，找出问题的原因，然后逐一打破。

加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有”基本竞争力”,”基本竞争力”+”核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋生存与发展。

在这本书中，作者引用了丰田公司的许多管理理念。正是由于丰田公司的生产管理经验，才形成了现有的精益管理理念。目前艾兰得公司的精益管理工作还处在初期阶段，通过《金矿》一书学习，让我认识与体会到了未来精益管理部的目标框架。书中涉及的价值流、库存、节拍时间、标准化操作、拉动生产、看板系统、均衡生产等，也是我们精益管理部门未来的蓝图。

金矿读后感 篇12

《金矿》讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。危难之际，企业请来一位经验丰富的精益专家。专家来到现场，发现了问题，并建议企业尽快建立精益生产运作系统。通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安作者弗雷迪伯乐和迈克伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了用小说形式阐述管理思想，充分展示了贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷的精益制造文化。

在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对生产浪费展开过对话。父亲说：浪费可分为7种类型：过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买，因此，父亲建议应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费。

正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。例如，为了控制成本、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。只有使无效劳动（浪费）为0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。精益管理坚持认为库存是生产不经济的万恶之源，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对零返修率的追求。因此，企业只要把提高效率与降低成本结合起来，才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果

什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。例如，书中第3章说到生产节拍时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是：对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。

具体到企业来说，首先对企业的员工。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业将不会是企业。员工的精神风貌，投入工作的状态直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：

1.以公平利益吸引人

企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。管子说：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。工资过低，员工食无鱼、出无舆、无以为家，只能弹铗高歌长铁归来兮，企业有如何能留住人才？薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求公平以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。

2.给员工搭建一个展示自己的舞台

企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。

3.给普通员工成长的机会

现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。

4.对技术的思索

管理，有人说是对人，有人说是对事；有人说是技术，也有人说是艺术；有人说是通过理事而管人，非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢？不是！我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。管理应根据环境不同，而采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。

加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争力，基本竞争力+核心竞争力才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。

金矿读后感 篇13

精益宝藏——《金矿》读后感1000字：

《金矿》一书讲述了一个临近破产的公司，如何通过一系列精益管理转亏为盈的故事。整本书通过故事形式，详细阐述了作者父亲如何进行精益改善、数据图表分析等。读完后感觉自己也亲身参与了这场改革。

作者通过小说形式阐述管理思想，充分展现了“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”的精益制造文化。从书中第二章开始，作者就开始对“生产浪费”展开对话，引用丰田公司的七大浪费（生产过量、等待、搬运、走动、库存、不必要的操作以及不合格品）对工厂目前的生产状况进行了分析。指出想要有效率，就要将产品价值最大化，正如书中所说，要让客户感觉你的产品确实值得购买。

针对生产过程中的种种浪费，作者父子二人采取了一系列的精益管理措施，推行了准时生产体制管理手段，以客户为导向，以需求为王。只有无效劳动（浪费）为0，才能使工作的比例接近100%，才是真正提高效率。丰田公司追求按需生产，因此要将人员控制好，才能使多余的生产力同所需要的生产量相吻合。精益管理坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本。因此，企业需要将提高效率与降低成本相结合，朝着以少量的人员，只生产需要数量的产品这一方向努力；效率方面，必须从现场每位操作员工以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

什么是精益管理？说白了就是通过持续改善让企业以最小资源投入包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出更多的价值，为客户提供新产品和及时服务。总的目的是减少浪费，提高利润。

回顾我们公司，艾兰得一直推行的6s与合理化建议的持续改善不也是为了减少浪费，提高利润吗？

精益管理源于精益生产。个人认为精益管理不应停留在“纸上谈兵”，精益管理出自生产，也应回到生产，任何不以现场为基准的管理都是空谈。《金矿》中，作者父亲说过“工厂是一座金矿，而工厂的一线员工就是这座金矿中的黄金”。正如精益管理的“以人为本”理念，在精益管理的方案提出过程中，需要我们与现场相结合，与现场操作人员相结合。

精益管理注重“以人为本”。对企业来说，员工才是企业真正的财富。正如很多企业起初会去学习效仿丰田公司的精益管理理念，但其实不然，丰田公司最具魅力的地方在于丰田的员工文化。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没有输入、输出，当然也就没有任何利润而言，企业将不再是企业。员工的精神风貌，投入的工作态度直接决定了企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。如何提高企业员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：

1.以公平利益吸引人；

2.给员工搭建一个展示自己的平台；

3.给普通员工成长的机会；

4.对技术的探索；

从精益人的角度出发，书中最使我感触最深的便是“系统化分析问题”，这也是一位系统IE需要掌握的基本准则。全书主人公父亲以全面、系统的角度看待分析问题，找出问题原因，再对问题逐个击破。

加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有“基本竞争力”，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋生存与发展。

书中作者引用了诸多丰田公司的管理理念，也正是因为丰田公司的生产管理经验形成了现有的精益管理理念。目前艾兰得公司的精益管理工作还处在初期阶段，通过《金矿》一书学习，让我认识与体会到了未来精益管理部的目标框架。书中涉及的价值流、库存、节拍时间、标准化作业、拉动式生产、看板系统以及均衡生产，也正是我们精益管理部的未来蓝图。

金矿读后感 篇14

本月研读的精益书刊是《金矿2》，本来早该读完的，不料月中病了一场，落下许多，回过头来再看，却又有别样一番韵味。其实，我是不喜欢看小说的，上学至今都是如此，觉得小说任务太多，情节过于复杂，看着累。但仔细阅读《金矿2》这本书时，却被其深深吸引，可能是书中所述与我现在所做的工作真正相关吧！

它讲述了一个快速破产的企业如何通过一系列的精益管理将亏损转化为利润的故事。当我读这本书时，就像看电影一样，我把整个故事都反映在脑海里。结合我的工作，很容易理解，印象深刻，学到了很多。书中具体描述了大是如何改进操作，以及大量的数据、公式和图表分析。看完后，似乎他自己也参与了改革。

什么是精益管理呢？精益管理源于精益生产，即企业通过不断改进，以最少的资源投入，包括人力资源、设备、资金、材料、时间和空间，为顾客创造尽可能多的价值，提供产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。

其实我们工厂所推行5s和合理化建议，持续的改善都是为了减少浪费提高利润，成本管控这个支柱更是强有力的点对点解决工厂中成本浪费的顽疾。

这里所说的浪费，不单指的是耗材的浪费，而且还含盖了生产有缺陷的产品或提供不满意的服务的浪费，多余的库存的浪费、过度加工的浪费、多余搬运的浪费、等待的浪费、动作的浪费、提供顾客并不需要的服务和产品的过程浪费，其实简单总结就是大野耐一先生所说的“七大浪费”。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容，这也正是精益项目的价值所在，而这本书就是教我们如何通过管理来消除这些浪费现象的，明白“管理即改善”的真正含义。而《金矿2》这本书在讲述变革时，也把一下新的精益理念传达给了我们。

例如：书中第3章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内总有效生产时间与客户需求数量的比值。其功能是调整和控制生产，防止浪费和分段供应中断。

通过节拍与生产周期的对比分析，找出需要改进的环节，从而有针对性地采取调整措施。例如，当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按实际生产能力安排生产，生产就会过剩，导致大量中间产品积压，导致库存成本增加，场地使用不足等。如果按照生产节拍安排生产，会导致劳动力闲置等现象，造成生产能力的浪费。

当生产节拍小于生产周期的情况下，

当生产能力不能满足生产需要时，会出现加班、提前安排生产、分段增库等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍将对生产产生不利影响。

第4章的“标准化操作”和我们公司做iso标准一样目的，对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化、使生产出品质均匀、符合规格的产品、减少生产波动、提高产品合格率。

还有第7章所说的“看板系统”和我们公司的班长的kpi指标看板、am标签看板和其它信息展示板是同一道理。就是目视化管理，一目了然，大家都能够看得见以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流。

提高工作效率，减少遗漏出错。

最后第10章是“持续改善”，书中讲到丰田公司如何通过改善来达到零缺陷。我公司不是也正向着这个方向迈进吗？现在设备部的每个员工都是一个善于发现和解决问题的改进大师。

每个月，合理化建议和改进建议的数量都很高，这证明每个人的改进热情都非常高。还有我们的5s。一些试点地区已经达到了银牌认证体系。加强现场管理，持续改善是核心。

现场管理是制造企业的基础，它以市场为中心，以现场为中心。只有现场管理好了，企业才有基本竞争力。我们公司tpm 推行一直以“发展员工、成就员工、增值员工”为核心，围绕着“提升产品品质竞争力、人才竞争力、生产运营竞争力”这个目标，去达成最终的零浪费。

读了《金矿2》之后，我的信心突然增强，这让我再次意识到，我现在的精益改进项目是非常有意义的！在公司精意识施的过程中，我学到了很多东西，不仅丰富了我的知识，也进一步提高了我的价值观。随着公司精益项目的实施，我相信我能学到更多的知识，有更多的能力为精益项目做出贡献。

金矿读后感 篇15

《金矿2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓事在人为，成也在人，败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。

培养一个精益的管理者不容易，书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通，并检查改善的绩效，按照PDCA（计划-执行-检查-处理）的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员，起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告，跟领导们汇报汇报工作，但读完《金矿II》后，我认为作为一名质保部的人员，我们一定要去现场，现场才能反映产品的根本问题所在，现场才能让我最现实的去感受产品。正如当顾客对产品质量进行抱怨时，我们首先要做的就是对失效件进行分析，到现场进行模拟的情景再现，有时候我们无法找到头绪，很多情况下要请教现场的操作工，因为他们每天都在和产品打交道，是对产品最了解的人，最有发言权的人。

书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时，发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵，纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因，而其实只要管理人员认真与工人进行沟通，任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题，才能一次涂装合格。只有这样，才能满足客户，创造更高的利润。文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较重要的运动红箱子运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子，从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用，发挥出它的作用。而这次，管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。当检查红箱子，进行仔细清点的时候，发现的首要问题就是产线的工人过于谨慎，将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。这与我们公司的现状是一样的，产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了，红箱子会议展开之后，第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定，从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配，但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费，最好的方法就是对产线员工做好上岗培训，并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工，避免不必要的浪费。

书中提出展开红箱子运动的初期，当对红箱子内的不良品进行讨论时，沃德的管理团队只是围绕着红箱子，却背对着工人，这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。的确，我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，因为工人每天与这些零部件打交道，出了什么毛病他们比我们知道的更多。丰田方法的特点在于，他们坚信，客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔里，或在销售陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。并且通过提倡改善，激发每个人解决问题的能量，每天都如此。当人们开始对解决自身的问题感兴趣时，他们也就会按照标准工作了，因为他们明白标准是最好的工作方式。

运动员遵守严格的训练标准，是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才真正参与进来。这也是TPS（丰田生产方式）的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地，创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣。最后，希望公司在吴总带领下不断创新挑战，最终达到精益生产。

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